Торговую сеть основали предприниматели Роман Заболотнов и Александр Жеребцов, выпускники физтеха УПИ (ныне УрФУ). Первый магазин открылся на улице Бархотской в Кировском районе, сейчас его уже нет. В 2023 году сеть выкупила федеральная «Группа Лента», но магазины продолжили работать под своим брендом. Сейчас «Монетка» представлена в 20 регионах, насчитывая 4221 точку.

По словам Смирновой, за четверть века компания перешла на федеральный уровень, выйдя в Самарскую область, Москву, Петербург и Татарстан. После присоединения к «Группе Лента» изменились закупки — они стали совместными, что позволило снизить цены. Кроме того, сеть переняла опыт управления персоналом: уделяется больше внимания вовлеченности и инновациям. Раньше в год открывалось около 150 магазинов, теперь — более 1000, поэтому темпы планируется сохранить.

Смирнова отметила, что при выходе в новые регионы компания тщательно изучает местный спрос, работает с локальными поставщиками, чтобы снизить затраты на логистику и повысить качество продуктов. Закрытий магазинов не планируется — они происходят лишь временно на время реконструкции. В Екатеринбурге ежегодно открывается около 30 новых точек, в городе их уже 278. Франшиза не используется, так как компания предпочитает контролировать соблюдение стандартов через своих сотрудников. Формат «Монетки» остается магазином у дома площадью около 300 квадратных метров, эксперименты с мини-форматом признаны неудачными.

Компания сталкивается с дефицитом кадров, как и весь рынок. Выстроена система обучения: продавцы могут стать директорами магазина за 3–6 месяцев. При 4221 магазине открыто менее 30 вакансий директоров. Зарплаты объявляются «чистыми»: продавец получает 40 тысяч рублей на руки, замдиректора — 50 тысяч. Средняя по рынку в 77 тысяч складывается с учетом доходов директоров (90 тысяч). В регионах зарплаты одинаковы, за исключением ХМАО и ЯНАО, где применяются северные коэффициенты.

Объясняя разницу в ценах между сетями, Смирнова подчеркнула, что она связана с объемом закупок и логистикой. Крупные сети могут договариваться о более низких закупочных ценах, у них собственный транспорт и склады, что сокращает издержки. Цены внутри города одинаковы, автоматически загружаются из центрального офиса. Магазины не могут самостоятельно устанавливать наценку. Повышение ставки НДС с 20% до 22% стимулирует поиск оптимизации, например, пересмотр арендных ставок.

Смирнова заметила, что из-за роста цен покупательская корзина изменилась: исчезли сыр и дорогие фрукты, осталось базовое молоко и масло. Объем покупок в штуках сокращается, хотя потребности остаются прежними. Компания ищет альтернативы: заменяет импортные товары местными, чтобы снизить транспортные расходы.

Кассы самообслуживания не привели к росту краж — уровень потерь остается минимальным. Сознательное воровство, по мнению Смирновой, не связано с форматом касс, а является вопросом воспитания. Охранники в магазинах неэффективны, поэтому используется видеонаблюдение. Доля невозвратных потерь закладывается на уровне 0,3% от выручки.

Доля местных производителей на полках превышает 15%, компания приветствует сотрудничество с ними. Чтобы попасть в сеть, достаточно представить продукцию ассортиментному комитету. Продукт должен быть качественным, сертифицированным и востребованным. Сеть готова работать как с крупными, так и с мелкими производителями, особенно если есть спрос покупателей.

Ограничения на продажу алкоголя в Свердловской области с 1 сентября (сокращение времени с 8–23 до 9–22) не повлияют на выручку. Смирнова привела пример магазина в Челябинске, где после потери лицензии товарооборот вырос на 15% за счет притока мам с детьми. Некоторые магазины сети работают без алкогольных лицензий и успешны. Однако личное мнение директора — любые ограничения вредны, нужно разъяснять вред алкоголя, а не запрещать.